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Was mir die letzten drei Jahre KI über Führung, Verantwortung und das Aushalten von Unsicherheit gezeigt haben. Ein Living Paper.

Heute ist der 1. Mai 2026. Tag der Arbeit. Beim Frühstück blättere ich in der Kleinen Zeitung, und gleich auf der Titelseite springt mir ein Aufmacher entgegen: „Wie die KI unsere Arbeit revolutioniert.“ Im Teaser steht: „Die Arbeitswelt ist im Umbruch. Künstliche Intelligenz stellt die Berufsbilder auf den Kopf. Aber wird sie die Menschen wirklich aus der Erwerbstätigkeit drängen?“

Ich lege die Zeitung kurz zur Seite. Es ist ein sonderbarer Moment.

Vor fast drei Jahren habe ich angefangen, mich intensiv mit Künstlicher Intelligenz zu beschäftigen. Damals war es private Neugier – mit einem konkreten Hintergedanken: Ich überlegte, einen Blog für sogehenprojekte.at zu gestalten. Jasper.ai gefiel mir, weil es mir half, aus meinen oft frei aus dem Bauch geschriebenen Prosa-Texten strukturierte Artikel zu formen. Wohin das alles einmal führen würde, wusste ich damals nicht. Ich war mir lange Zeit nicht sicher, ob das, was ich da sah, wirklich ein grundlegender Umbruch sein würde – etwas, das unsere Arbeitswelt ähnlich tiefgreifend verändert wie seinerzeit die Dampfmaschine oder später das Internet.

Heute weiß ich: Ja.

Ich hatte bereits früh die Ahnung, dass dieses Thema mehr Gewicht hat, als ihm lange gegeben wurde – auch wenn es damals oft nicht so gesehen wurde.
Wichtiger ist mir heute etwas anderes geworden: etwas, das ich in diesen drei Jahren verstanden habe:

Es geht nicht darum, wer früh recht hatte. Es geht darum, was es heißt, mit einem Thema in der Unsicherheit zu bleiben, bevor es für viele überhaupt eines wird.

Genau das ist der Punkt, der mich zu diesem Artikel bringt. Ich habe lange nicht gewusst, ob ich nicht auf dem falschen Dampfer bin. Heute sehe ich: Das Thema ist in der Gesellschaft angekommen – und jetzt beginnen erst die eigentlichen Fragen.

Vom privaten Probieren zur strategischen Frage

Der Anfang war unspektakulär: privates Experimentieren, ohne Auftrag, ohne Projekt. Ich wollte verstehen, was diese Werkzeuge können, was sie nicht können, und vor allem: was sie mit mir machen, wenn ich sie verwende.

Lange Zeit war ich mir nicht sicher, was ich davon halten sollte. Manches war beeindruckend, manches enttäuschend, vieles war beides zugleich. Ich beobachtete, probierte, beobachtete weiter. Ich hatte das Gefühl, hier passiert etwas Wichtiges – aber ich konnte es noch nicht klar fassen.

Im Vorfeld der PMWELT 2024 – einem großen Projektmanagement-Symposium in München, veranstaltet vom Projektmagazin – wurde mir dann etwas bewusst, das ich seither nicht mehr aus dem Kopf bekommen habe: wie viele junge Kolleginnen und Kollegen von diesem Thema betroffen sein würden. Mir war es wichtig, dass diese jungen Menschen eine reale Chance bekommen, kompetent damit umzugehen. Das wurde zu einem meiner Hauptmotive, mich weiter und ernsthafter mit KI zu beschäftigen.

Auf dem Symposium selbst verdichteten sich dann Gespräche, Beiträge und Stimmungen zu einer Erkenntnis, die seitdem geblieben ist:

KI ist gekommen, um zu bleiben!

Was vorher noch ein offenes Experiment war, wurde damit zu einem strategischen Thema. Nicht im Sinne eines fertigen Plans – den hatte ich nicht, und ich habe ihn bis heute nicht. Sondern im Sinne einer Aufmerksamkeitsverschiebung: Ich begann, KI nicht mehr nur als Werkzeug zu betrachten, sondern als Phänomen, das die Arbeitswelt strukturell verändern würde.

Der Versuch, das in eine Organisation zu bringen

Ich arbeite in einer Verwaltung. Innerhalb meiner Abteilung war früh bekannt, dass ich mich intensiver mit KI beschäftige – wir haben das auch mit Humor zur Kenntnis genommen. Mehr soll dazu nicht gesagt sein. Mir geht es nicht um eine Heldengeschichte. 😉

Mir geht es um etwas anderes: das, was ich beobachten konnte, als ich versuchte, das Thema in einen organisationalen Rahmen einzubringen.

Die Reaktionen, die ich damals bekam, waren nachvollziehbar und sinngemäß die: „Mit KI beschäftigen wir uns, wenn es konkrete Use Cases gibt.“

Diese Antwort ist nicht falsch. Organisationen kommen oft über konkrete Anwendungsfälle ins Handeln. Trotzdem hat mich diese Antwort lange beschäftigt. Denn sie verschiebt eine Reihe von Fragen, die vorher hätten gestellt werden müssen, auf einen späteren Zeitpunkt.

Vor dem Use Case stehen nämlich Fragen wie:

Was bedeutet KI für unsere Organisation?
Welche Kompetenzen braucht es, damit Mitarbeitende sinnvoll damit umgehen können?
Welche Verantwortung entsteht für Führungskräfte, die über KI-Einsatz entscheiden müssen?
Was bedeutet KI für unsere Arbeit mit Daten?
Was ändert sich in unseren Beziehungen zu Bürgerinnen und Bürgern, externen Akteuren, anderen Organisationen?

Diese Fragen verschwinden nicht, wenn man sie nicht stellt. Sie kommen einem nur später entgegen – meistens dann, wenn man sie unter höherem Druck beantworten muss.

Es war in dieser Phase, dass ich gelernt habe, was es heißt, in einem Thema vorne zu stehen, das andere noch nicht so sehen. Manchmal fühlt sich das einsam an. Manchmal fragt man sich, ob man übertreibt. Aber rückblickend war es genau dieses längere Bleiben in der Unsicherheit, das mir das Thema in seiner Tiefe erschlossen hat. Wer zu früh nach Antworten greift, verpasst die Fragen.

Die zentrale Verschiebung: KI ist kein Tool-Thema

Das ist die These, auf die ich nach drei Jahren gekommen bin – und sie ist mir wichtiger als jede einzelne Beobachtung zu einzelnen Werkzeugen:

KI in einer Organisation einzuführen ist kein technisches Projekt. Es ist eine Führungs-, Struktur- und Verantwortungsfrage – unter Bedingungen von Unsicherheit, Regulierung und struktureller Asymmetrie.

Wer KI in einer Organisation primär als Tool-Frage behandelt, übersieht, dass die wirklich schwierigen Fragen vor der Tool-Auswahl liegen – und nach der Tool-Einführung erst recht.

Ich möchte das an drei Spannungsfeldern zeigen, die mir in den letzten drei Jahren immer wieder begegnet sind. Es gibt mehr als drei. Aber diese drei sind die, an denen Verantwortungsträger heute am stärksten hängen.

Spannungsfeld 1: Wissen versus Entscheidungsdruck

Führungskräfte müssen heute über KI entscheiden. Viele von ihnen haben dafür noch keine tiefe eigene Erfahrung. Manche haben kaum Berührung mit den Werkzeugen, manche nutzen sie privat, aber haben sie organisational noch nicht durchdacht.

Trotzdem stehen sie vor Entscheidungen: Welche Werkzeuge dürfen eingesetzt werden? Welche Daten dürfen darin verarbeitet werden? Welche Mitarbeitenden bekommen Zugang? Welche Schulungen braucht es? Wie wird Qualität gesichert? Welche Folgen hat es für die Aufgabenverteilung in einem Team?

Gleichzeitig gibt es eine zweite Schieflage, die oft übersehen wird: Während oben über KI entschieden werden muss, fehlt unten häufig das Basis-Know-how. Viele Mitarbeitende haben nie gelernt, wie man mit KI sinnvoll arbeitet, welche Möglichkeiten es gibt, wo die Grenzen liegen. Das ist kein Vorwurf an irgendwen – es liegt schlicht daran, dass die Werkzeuge schneller in die Welt gekommen sind als die Lernformate, die ihren Einsatz begleiten könnten.

Das Ergebnis: Oben gibt es Entscheidungsdruck ohne ausreichende Erfahrung. Unten gibt es Praxisanforderungen ohne ausreichendes Wissen. Dazwischen liegt ein Vakuum, in das leicht entweder Aktionismus oder Lähmung hineinkippt.

Spannungsfeld 2: Datenschutz versus Handlungsfähigkeit

Gerade in der Verwaltung – aber auch in vielen anderen Organisationen, die mit personenbezogenen Daten arbeiten – ist die Werkzeugfrage nicht von der Datenfrage zu trennen.

Viele bekannte KI-Werkzeuge kommen aus den USA. Privat sind sie schnell verfügbar. Organisational, im EU-Rechtsrahmen, ist die Sache wesentlich komplizierter. DSGVO, EU AI Act, interne Regelungen, branchenspezifische Vorgaben – das alles muss zusammengedacht werden. Und es ist nicht trivial, daraus konkrete Handlungsanweisungen für den Alltag abzuleiten. Auch Verwaltungen selbst suchen hier noch.

Hinzu kommt: Verwaltungen verfügen über umfangreiche Datenbestände, etwa in elektronischen Akten. Theoretisch wären diese für KI-Anwendungen interessant. Praktisch lassen sie sich aber nicht einfach „aufschalten“. Es geht um Personenbezug, um besonderen Schutzbedarf, um Zweckbindung, um Transparenz, um Nachvollziehbarkeit.

Datenschutz ist hier keine Bürokratie. Datenschutz ist ein realer Verantwortungsrahmen.

Gleichzeitig – und das ist die andere Seite des Spannungsfeldes – darf Datenschutz nicht zur Begründung dafür werden, gar nicht zu handeln. Auch das hat Folgen. Während eine Organisation aus Vorsicht zögert, entwickeln sich die Erwartungen, die Werkzeuge und das Umfeld weiter.

Die eigentliche Aufgabe lautet also nicht: Datenschutz oder Handlungsfähigkeit? Sondern: Wie werden wir verantwortbar handlungsfähig?

Spannungsfeld 3: Asymmetrie zwischen Externen und Organisation

Dieses dritte Spannungsfeld ist das, was mich in der jüngeren Vergangenheit am meisten beschäftigt hat – und das in der breiteren Diskussion bislang erstaunlich wenig vorkommt.

Externe Akteure können KI sehr frei nutzen. Eine Bürgerin, ein Anwalt, ein Unternehmensvertreter, eine Initiative – sie alle können mit KI-Unterstützung umfangreiche Stellungnahmen, Einwände, Schriftsätze erstellen. Sie können Argumentationen strukturieren, ausweiten, formal verdichten – in einem Tempo und Umfang, der vor wenigen Jahren so nicht möglich war.

Die Verwaltung dagegen kann auf der Reaktionsseite nicht in gleicher Weise frei agieren. Sie ist gebunden – an Datenschutz, an Verfahrensregeln, an Verantwortlichkeiten, an Sorgfaltspflichten.

Daraus entsteht eine strukturelle Asymmetrie: Auf der einen Seite freie, schnelle, KI-gestützte Eingaben. Auf der anderen Seite gebundene, sorgfältige, oft langsamere Bearbeitung.

Das ist kein abstraktes Problem. Es ist ein konkreter Druck, der auf realen Schreibtischen ankommt – und der Fragen aufwirft, auf die es noch keine etablierten Antworten gibt: Wie reagieren wir auf eine Eingabe, die offensichtlich KI-unterstützt verfasst wurde? Wie verändert sich unser Bearbeitungsbild? Wie sichern wir Qualität, ohne uns lähmen zu lassen? Welche Anforderungen entstehen neu an unsere eigenen Prozesse?

Diese Fragen werden uns in den nächsten Jahren beschäftigen.

Wo ich heute stehe

Inzwischen gibt es in meinem Arbeitskontext ein DSGVO-konformes Werkzeug. Das ist ein wichtiger Schritt – ohne ihn könnte vieles gar nicht stattfinden.

Aber ich möchte nicht so tun, als sei damit „das Problem gelöst“. Es ist eher das Gegenteil: Wir stehen am Beginn einer Phase, nicht an ihrem Ende.

Denn jetzt erst werden die eigentlichen Fragen sichtbar:

Wer darf das Werkzeug verwenden – und wofür?
Welche Daten dürfen wir verarbeiten – und welche bewusst nicht?
Wie bauen wir Kompetenz auf, ohne zu überfordern?
Wie verhindern wir, dass das Werkzeug entweder überschätzt oder ignoriert wird?
Wie verändern sich unsere Prozesse, unsere Rollen, unsere Verantwortlichkeiten?
Wie reagieren wir auf das, was sich rund um uns – bei externen Akteuren, in der Gesellschaft, im rechtlichen Rahmen – weiter verändert?

Ein Werkzeug zu haben ist ein Anfang. Damit klug umzugehen ist die eigentliche Arbeit.

Was ich daraus für Verantwortungsträger ableite

Wer in einer Organisation Verantwortung trägt, kommt heute an KI nicht mehr vorbei. Auch nicht durch Aussitzen, auch nicht durch zynisches Beobachten, auch nicht durch reines Verbot.

Drei Haltungen scheinen mir in dieser Lage besonders tragfähig zu sein.

Erstens: nicht ausweichen. KI ist da. Sie wird bleiben. Sie betrifft uns – ob wir uns aktiv mit ihr beschäftigen oder nicht. Wer hier passiv bleibt, gibt die Gestaltungshoheit ab.

Zweitens: nicht überstürzen. Geschwindigkeit ist im Augenblick weniger wert als Klarheit. Eine schnelle, aber unklar verantwortete Einführung kann mehr Schaden anrichten als eine langsamere, aber sauber gedachte. Langsamkeit kann hier eine Stärke sein.

Drittens – und das ist mir der wichtigste Punkt: Räume schaffen, in denen gedacht werden kann. KI stellt Organisationen vor Entscheidungen, deren Folgen noch nicht vollständig absehbar sind. In solchen Lagen brauchen Führungskräfte und Verantwortungsträger keine fertigen Patentlösungen. Sie brauchen zuerst einen Raum, in dem sie ihre Lage sortieren, Annahmen prüfen und stimmige nächste Schritte finden können.

Genau dieser Raum ist es, der oft fehlt – nicht das Wissen über die Werkzeuge.

Ein Living Paper – kein abgeschlossener Text

Mir ist beim Schreiben dieses Artikels etwas klar geworden: Dieser Text wird nie wirklich „fertig“ sein. Das Thema bewegt sich zu schnell, und meine eigenen Beobachtungen entwickeln sich weiter.

Deshalb verstehe ich diesen Artikel ausdrücklich als ein Living Paper. Er ist die Zusammenfassung dessen, was ich nach knapp drei Jahren über KI in Organisationen denke. Er ist nicht meine letzte Antwort, sondern ein Stand der Überlegung, an dem ich weiterschreiben werde.

Einige der hier nur angerissenen Punkte werde ich in eigenen Artikeln vertiefen – etwa die Asymmetrie zwischen externen Akteuren und Verwaltung, den Aufbau von Basis-Kompetenzen, die Frage nach Führungsentscheidungen unter Unsicherheit. Wenn dich diese Vertiefungen interessieren, schau gelegentlich wieder hier vorbei.

Schluss: Vielleicht ist die entscheidende Frage eine andere

Wenn ich das, was ich in den letzten Jahren beobachtet habe, in einer einzigen Frage zusammenfasse, dann ist es nicht diese:

„Wie führen wir KI möglichst schnell und richtig ein?“

Sondern diese:

„Wie treffen wir gute, verantwortbare und tragfähige Entscheidungen in einer Lage, in der wir noch nicht genau wissen, was wir tun?“

Diese Frage ist für mich die eigentliche Führungsfrage unserer Zeit – nicht nur in Bezug auf KI. KI in der Verwaltung macht sie nur besonders deutlich.

Und sie ist – das gehört zur Wahrheit dazu – nicht alleine zu beantworten. Sie wird besser, wenn jemand mitdenkt. Sorgfältig, klar, ohne vorschnelle Antworten. Wenn dieser Text in dir solche Fragen anstößt, freue ich mich, wenn wir darüber bei der Denkpartnerschaft ins Gespräch kommen. –>

Stand dieses Living Papers: 1. Mai 2026.
Folgeüberlegungen werden hier ergänzt, sobald sie reif sind.